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應對疫情,企業只苦熬是不夠的

來源:北大國發院網 | 作者:周其仁 | 時間:2020-05-22 | 責編:申罡

題記:4月27日,佛山市工商聯與《南方日報》共同舉辦“佛山制造:疫情下的市場突圍”線上研討會,本文據北大國發院教授周其仁的演講整理,未經本人審閱。


疫情特征:流量驟降 存量還在


這次疫情沖擊非常大,有說是二戰以來影響最大的,或者是大蕭條以來影響最大的,都有道理。怎么應對疫情,要牢牢把握此次疫情的特點。這次疫情不是世界大戰,也不是一般自然災害或是大蕭條。


對比世界大戰,以二戰為例,期間大量的存量受損,包括人口、基礎設施和生產能力都被毀。這次疫情不同,疫情暴發期間飛機、飛機場都在,還有火車、鐵路、醫院、工廠、學校、城市,都沒有被破壞,但是病毒傳染引發恐懼,只好實施大規模隔離,經濟流量急速減少,增長指標嚴重下滑。這是疫情區別于世界大戰的特點。


疫情跟一般的自然災害也不一樣。比如2008年的汶川地震,同樣毀掉大量基礎設施,并由此帶來局部的、后續時間較長的災后重建。病毒傳染失控的后果是全球大范圍暴發,但只要實現隔離控制,社會生活一旦重回常態,市場就會回暖,不會拖一條災后重建的長尾巴。


可以很肯定地說,這次疫情也不同于大蕭條。上世紀三十年代,歐美都實行金本位,當嚴重的生產過剩發生時,各國央行想刺激需求的辦法不多,美聯儲還錯用了緊縮政策?,F在哪里有金本位制?加上各國都把大蕭條這門課來回修了多少遍,誰也不會在危機當頭搞緊縮。2008年已經檢驗了一回,這次看各國反應,哪家“放水”都不含糊,所以不會是大蕭條。


要抓住這個疫情的特點來考慮應對,其特點就是經濟存量基本沒有損壞,但全球流量急劇減少、恐懼蔓延,目前的主要辦法就是隔離。不過,這次隔離措施與非典時期還不一樣,非典時期主要是隔離被感染者,這次是全員隔離,對全球經濟的影響非常大。


現在看來,一些國家確診病例數的曲線開始變平,但是,不確定變平以后到底是繼續往下,還是持續很長時間的平緩發展,抑或局部反彈。在此前提下,預測也只能劃出可能性區間。


可能區間的上限是疫苗研發成功,人類都打上疫苗,疫情算是過去。目前的好消息是各國都被動員起來,不管互相之間情緒多大,病毒逼人類團結,中國的科學家與各國科學家保持聯系,合作攻關。


可能區間的下限就是所謂“群體免疫”,很無情,也不知道要過多久,特別是不知道要犧牲多少人,人類才能實現對新冠病毒的免疫。當然,這只是一種極限假設,因為事實上沒有哪個地方會真正完全不干預,社會不會接受。


實際狀況就在可能性的上下區間內,肯定還有一段難熬的時光。


企業應對:重新劃線 守底攻頂


佛山的每家公司都不一樣,那就來講底線思維。每家企業不妨多劃幾道底線,而且其中一定要包括最壞的打算,準備對付最嚴峻的情況,調度一切力量,苦撐苦熬。


為什么值得苦撐苦熬?因為疫情再嚴重,終究會過去。醫學專家給我最富有啟發的話,是說病毒需要寄生于人類,如果人類全部被病毒滅掉,病毒沒了宿主,也活不成。何況人類的理性總比病毒強大,人類會研究原理、發明技術、實施干預,直到達成管控。所以,市場終究要回來,只是目前不確定什么時候能回來。


最不幸的是,市場回來時,你的企業不在了。民營企業艱苦奮斗多年,無論如何要苦撐到疫情過去、市場回來。為此,要仔細看公司的資源狀況,做沒有任何外援基礎上的最壞打算,搞清楚企業究竟還能撐多久、怎么撐下去,要用企業承受得起的代價活下去,只要公司還在,還能接單、請工人、購買原材料,就恢復生產。


上世紀八十年代,我們研究鄉鎮企業發現,宏觀經濟不景氣時,沒有誰能幫他們,這些企業最后就留兩三個人看廠房,給機器設備加完油、蓋上布,所有工人回家。所謂“卷旗也不繳槍”,等到市場回暖,訂單一來,“海綿重新吸水”,繼續干。


這是最低的底線。從這條底線再往上,比如銀行給一定授信,地方政府能減部分稅費,或者上下游有一點支持,一條一條往上劃,確定下限(最壞的可能),然后不停地往上限(最好的可能)努力。


俗話說,家家有本自己的經,企業也一樣。所有企業都要先求站得住、活得下去。如果還有余力,自己站住以后趕緊再拉別人,包括幫助員工和上下游伙伴。三足鼎立才站得穩,企業拉兩頭也相當于拉自己。


當然,企業也不要唱高調,自身有多大力使多大力,不要超出自己的承受力極限,否則自己沒站住,反而又連累了兩頭。


全球疫情暴發先后不一,輕重不一,所以中國不同企業面臨的難題也不完全一樣。有的是訂單不再,有的是訂單還在,但供應鏈不齊、物流不通。這次全球疫情帶來的流量損害比較重、覆蓋面很寬,這對制造業構成的困難尤其大,因為中國的制造業是在全世界采購零部件,最后才形成產品賣到全世界。


疫情一來,企業家主動也好,被動也好,都開始應對。應對比較好的企業,你看他們首要做到的第一條就是接受現實,然后很快基于新的現實,調整決策思維,重劃起跑線。企業原來都有一個發展計劃和目標,甚至已經對外承諾了目標,尤其是上市公司。遇上疫情了,怎么辦?這時候就要看到,疫情確實是天大的壞事,但并不是專門針對某一家或某一行業的,大家都受損,都需要重劃起跑線,然后在新的現實中開始重新競爭。這就要看誰有辦法跑得好一點、快一點。如果還總是陷在疫情之前的增長慣性和發展計劃里,解不開心里這個結,就不可能有堅強的突圍意志和靈活的突圍計劃。


第二條就是滾動決策。目前經濟信息非常零散,全世界整體的疫情發展更復雜,很難做疫情和市場預測,企業必須不斷收集自己以及行業相關的局域情報,滾動地做小的“天氣預報”,從中捕捉機會。這些信息輔助做決策時不再以年為單位,能看清半年就不錯,半年也看不清,就看三個月,甚至一個月,總比坐等或完全蒙著眼睛瞎摸要好。


第三條要特別當心的是,制造企業現在不要太嚴格地自我設限。經濟流量急劇下降以后,尋找生存和發展機會至關緊要,外需不行就轉內需,也別再簡單地劃分內需外需的大概念,訂單就是訂單,來自海外也好,國內也好,來自國企、政府也好,來自民企、外企也好,關鍵不是來源,是你能不能拿到,有沒有利潤空間,然后是能不能把生產組織起來,工人、物流、材料能不能跑通。


大家要相信,歐美國家疫情暴發得晚,控制住也會晚一點,但絕不等于人家就控制不下來。疫情控制住之后,就不過日子了嗎?供應鏈想重劃國別就重劃了嗎?恐怕沒那么容易?,F在網上傳什么的都有,但咱們不能丟掉基本的判斷:即便回到冷戰年代,國際貿易還是有。


佛山制造業打拼這么多年,積累了那么多全球貿易伙伴、經驗、專業知識和技術、人脈,要有這么一個心理:哪怕世界上就剩一單外貿生意,那也應該由我來做,至少還要去拼一把,打拼到底才會贏。


在這個特殊時期,企業最好的態度就是不要再管內需外需、南方北方、國內國外,企業生存第一,不要自我設限。


當然,這也不是說企業見訂單就搶,鼓勵企業亂戰,不同的公司,不同的階段和狀態,還要有不同的格調。有企業家問要不要干脆轉行做口罩,我的看法是分情況:如果企業快撐不住了,能抓住口罩的機會也不賴,但是像德冠薄膜這樣的企業,今年第一季度利潤增加了80%以上,就不宜逮著什么做什么,要堅持企業理想和戰略目標,要在原來所處行業中往更高的品質去做、往更高端的戰略去想,不要隨便分心。沒有生存壓力的企業,還要謀劃如何好好發展。中國制造轉型升級的大趨勢并沒有變。有條件的企業,這個時間反而可以想得更高遠一些,“絕不要浪費一次危機”,逆勢上行把企業帶到更高的高地。


荷蘭代爾夫特皇家陶瓷(Royal Delft)起家時,主要向歐洲皇宮貴族轉賣中國瓷器,但有一年中國內亂,中國造的瓷器供不到歐洲,逼著他們用本地工匠加上從東方拿到的制作方法,研發出了自己品牌的皇家藍瓷,一直銷售到今天。既然歷史上的流量重挫曾給歐洲公司提供了機遇,當下的流量重挫也許給佛山企業也提供了機會。


市場升級:打通循環 從鏈到網


如今復工復產都已經啟動起來,但復工復產過程中什么事情最重要?現在看來,通商(商業聯通)排在首位,否則商業循環不通。這場疫情之所以重挫經濟流量,就是因為隔離防疫中斷了商業的互聯互通。也就是說光復工復產還不夠,還必須復市才行。


這也是現在的難點和痛點,需要對癥下藥。


疫情肆虐時,中國快遞小哥們的一項創新,是“無接觸送外賣”。他們把一盒飯、一袋菜掛在客戶家門把上,然后發個短信通知,客戶自己開門去拿。如此一來,快遞小哥跟客戶既不見面也不接觸,但照樣完成物流的最后一站。


現在被隔得支離破碎的制造業,非常需要解除痛點的有效招數,即如何在防疫當頭的同時實現通商,解決好商業循環的最后一站問題。


剛才大家介紹了很多復工復產的創新和努力,比如,陶瓷衛浴企業蒙娜麗莎集團的董事長張旗康說,疫情之后,他一天要開3-4場網上會議,與投資機構、來往客戶保持溝通。德冠薄膜也在抗疫最困難的時候,不但給客戶郵寄口罩、互通視頻,還將不斷更新的工廠防疫方案翻譯成英文分享給下上游工廠??七_潔能公司的黨委書記一個電話接一個電話打給回家的工人,代表企業穩住員工人心。


這些都是好辦法,但下一步還要開拓更多通商途徑,因為建立企業上下游可靠的契約關系,線下面對面交流不可或缺。國內商務旅行大體可以恢復,但是國際商務往來還是難點。很多往來即便難以馬上成行,也要盡可能利用通訊、視頻等手段跟重要客戶保持高頻接觸。就算不能見面喝茶,也要保持信息來往的黏度。


還有一點,這次疫情提醒要更新“供應鏈”這個概念。因為供應鏈一環扣一環,一旦來往受阻,可能就“掉鏈子”。前幾年,大家講“互聯網思維”,這時候是不是可以借用過來?當年美國國防部設計Internet的出發點,就是考慮戰爭一旦把中央通訊樞紐破壞了,如何保持通訊?最終設計思想是運用仿生學,模仿自然界里的網絡結構,建起網狀通訊體系,其中任何一條線斷了,信號可以立馬轉到另外一條線接通。如同自然界的蜘蛛網,斷了哪一兩根都沒關系,拐一拐還能爬到另外一條線通達目標。


這次疫情,加上疫情前的中美貿易戰,提醒我們要把中國供應鏈按照網絡思維建一個增強版,不僅僅要有一條一條的鏈,還要有連成網狀的供應鏈。一旦某一條鏈打斷了,還連著另外一條,真正實現“東方不亮西方亮,黑了北方有南方”,使眾多節點網狀相連。


華為就是不斷給自己的供應鏈擴展生命線,準備好多備胎。即便現有的供應鏈沒有問題,也準備好替代方案,這很值得佛山企業學習。


這次疫情逼著我們尋找替代方案和資源,今后要具備更廣范的信息搜尋能力、更高水平的締約履約本事。所謂“嚼著嘴里的,看著碗里的,惦記著鍋里的”,我們需要用網絡思維重建、增強供應鏈。所謂把商業觸角伸出去,當務之急就是把供應鏈的觸角伸出去結網。


建立網絡狀的供應鏈,或者把供應鏈發展成供應網,過去就叫“銷售網”。它的要點是任何一個節點斷了都沒有關系,生命力極強大、觸角極靈敏,受到外部沖擊后有能力重新搭上。


最后還有一句話,我一直考慮現在講是不是有點早,但是作為不確定性中的一個可能,我決定還是把它講出來:對企業來說,你還要準備另一手,以備市場回來。


當然,現在恐怕沒人會同意我這個看法,因為疫情還存在很大的不確定性。目前疫情是可能很嚴重,但同時還存在另外一種可能性,就是一旦控制了病毒,由于存量無損,市場回來得很快。如果企業對此準備不足,也會被同一起跑線上有準備的企業拉開很遠。所以,這個時候是不是全都以現金為王,也要打個問號。因為市場一旦回來,將是能力為王。這種情況在現實中已經有發生,即有的企業在疫情還蔓延時已經拿到單子,但是沒能力做。


市場很快回來還帶來另外一個風險,就是被疫情帶火的生意,疫情一旦解除,需求可能斷崖式下跌。從市場來看,口罩供應量已經上來,口罩要戴的時候人人都要戴,但哪天如果不需要戴了,誰也不肯多戴一天。因此,要摸清常態化的需求究竟是多少,為倉庫生產可不是好生意。


總之,市場一旦回來,又將有一波結構變化,企業既需要動態應對疫情,做好小天氣預報,小步快跑,還要看清疫情過后可能會發生的新的、長遠的變化。全人類遭遇這么重大的沖擊,應該會帶來新技術、新產品、新需求。未來新的市場機會,也許并不限于我們現在看見的熱門產品,這也值得有條件的企業家留意和思考。


整理:王志勤 | 編輯:王賢青


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